人情這東西就像銀行賬戶，別人幫你是在取錢，總是取錢，總有一天錢會取光的，所以你要幫別人，不斷存錢，錢才能越來越多。

不要只看利益，要重感情。

01我的江湖

我出身於外交官之家，父母常年在外，自小便在學校寄宿，過著自由自在的生活。

13歲獨自去張家界，16歲和一群哥們兒去西藏，怕路上不安全，揣把刀就上路了。

在十多歲的時候，就學會了做買賣。

我們那個年代外匯是受管制的，你買不到很多進口商品，但是外交官子弟在一些商店拿外匯券就可以買，賣給同學，賺點小錢。

男生們吵架打架，我就站出來調停，我小時候就在扮演這樣的角色，慢慢的就成了老大。

華興是一個很有江湖氣的地方，就是一幫兄弟混社會。

我不許他們叫我包總，叫包凡他們又有點不好意思，乾脆就叫老大。

要做老大，每年分錢分得就要比別人少。

吃苦在前，享樂在後，不然好事兒都被你佔了，爛事兒都讓別人擦屁股，兄弟們跟你混什麼?

我希望我的成功不是一個人的成功，而是一群人的成功。

跟我一起混的兄弟姐妹他們的房子是最大的，車子是最好的，小孩可以去最好的學校，這樣我就覺得很有面子。

我們這個行業最核心的競爭力是，怎麼吸引到優秀人才，留住優秀人才，培養優秀人才。

什麼是老大?就這三件事，其他事不重要。

假如有員工提出離職，首先，我得問你為什麼走，開誠佈公地聊，不是勸你留下，我會幫你分析那是不是一個好機會、風險在哪；再客觀分析你留在公司的機會，如果新機會更好，那我放行。

第二，在公司裡還有什麼剩下的利益，我把這些送你；

第三，大家說好底線，出了門還是哥們兒，互相不幹傷害彼此的事情。

我評估這事的出發點是對你到底好不好，而不是對我好不好，如果留在華興是更好選擇，我會盡量說，如果離開華興更好，那也沒什麼。

我抓兩個東西，一個是激勵機制，一個是企業文化。激勵機制讓人有錢賺，企業文化讓人有錢賺同時感覺幹得爽。

02企業要怎麼傳承

我經常說華興要「去包凡化」。

沒有包凡，華興就沒有過去，可只有包凡，華興就沒有未來。

我包凡從來沒想要做一個人的帝國，我要做一件能傳承下去的事。

你看今天高盛，Mr.Goldman和Mr.Sachs在哪?他們的後代都沒人在公司裡，但它們很牛，這是我的追求。

用一個不恰當的比喻，我就好比一位開國元老，打天下時肯定是個獨裁者，但要讓國家傳承下去，肯定要立憲，某一天要把權交出來，這個國家才能繼續下去。

一定要給後來的領袖搭建一個團隊，我始終認為因為人無完人，但團隊可以是很強的團隊。

還有就是，領袖的業務能力要強，沒有業務能力就不能服眾。

我們新的CTO，90後，大學創過兩次業，後來在美國大投行做後台交易模型。

我把他找來，琢磨怎麼把華興今天的買賣顛覆掉。

和他們怎麼溝通？

的確有年齡上的不同，大家看世界的方式方法可能不一樣，但是不代表我們不能溝通。

溝通的前提條件是自己真的願意去傾聽，去理解別人。

對我們這些人最大的挑戰，說白了四個字，放下身段。

和他們溝通中你不是一個長輩，你要帶著一顆虛心學習的心，帶著這樣的心態總能溝通。90後對錢看得不是很重，好玩最重要；他們天生願意跟陌生人建立合作關係；普遍反權威，傳統的明星模式在他們那裡行不通。

年輕人很多方面實際上比你強，很多事情比你更加懂，你真的要向他學習。我們自己不能顛覆自己，就會被別人顛覆。

03崛起，憑的是「義氣」

像我們這些做老大的，工作是什麼?

不是自己天天粉墨登場去唱戲，我們的工作是搭台，把戲台搭好了，請各方名角來唱戲。

當談判出現僵局時，我就會調停兩方：現在打這一仗，最終目的是什麼，想要形成的格局是什麼？

得用理性的方式告訴他們，不能為了打仗而打仗。

合作談判時的微妙情緒反應，更像是藝術，不是一個科學的東西。

作為中間人，絕不能「和稀泥」，我們盡量把雙方往中線上拉，而且我們要解釋清楚，這條中線是合理的。

不能讓任何一方受委屈。

談判場上考量特別多，利益、意志、情感、人心……最關鍵的，我覺得還是對人性的洞察和把握。

如果一個企業選擇了華興，我們會啟用華興所有的資源去支持他，在他最困難的時候，我們也會不離不棄。

華興從創立第一天起就比較屌，我的性格就這樣，我也不差這口飯吃，你願意合作就合作，在一起合作要開心，不光做成買賣，做完買賣大家還是朋友這才是真正的合作。

人情這東西就像銀行賬戶，別人幫你是在取錢，總是取錢，總有一天錢會取光的，所以你要幫別人，不斷存錢，錢才能越來越多。

不要只看利益，要重感情。

第一，什麼東西都別做滿，能讓別人就讓別人點。你能賺10塊錢，你就賺5塊，留5塊錢給別人。

第二，要知恩圖報，別人沒幫你之前你就先幫別人，不一定指望回報。

04做這行，最大的敵人是貪婪

歷史上金融機構倒閉、翻槃無一都是兩個字，貪婪。

不是所有的錢都可以賺。

不該賺的錢不要去賺，能賺的錢少賺一點。

一定要控制自己的貪婪。

曾有一家紅極一時的服裝零售公司，這家公司賣尾貨的，自己有很多商業地產，不用付房租。

我就問這位廣東老闆，一件衣服從上游到賣場，多少利潤，庫存怎麼樣？

這老哥粵語十足地說：「小兄弟，你不要問那麼多了，你幫我把錢搞過來，我肯定幫你把錢賺回來的。」我當下認定這是騙子。

這家公司後來融了好幾輪錢，大紅大紫，有朋友說人家是真英雄，說我看走眼了，後來證明我的結論還是對的。

行業裡兩家競爭對手，我們選擇了一家，回過頭看選錯了，另一家幹得更好，這種情況經常發生。

看事看走眼，這種錯誤經常犯，投資角度這是免不了的事，不然人人都是巴菲特了。

我最怕的就是人不靠譜，商業上判斷失誤，我們認了，能從裡面吸取很多經驗教訓。

但人道德品質上的錯誤我們是不能犯的，投資銀行買賣的核心就是品牌，20多年建立起來的品牌，一件事就能讓你徹底完蛋。

05看錯人就完蛋

早年我給我奶奶介紹投資銀行，我奶奶就問，你是開銀行的嗎，我說不是，那你是做投資的嗎，我說也不是。

我們是一個本土的投資銀行，專注於新經濟領域，為創業者提供全方位的資本市場的解決方案。

我們的工作是讓需要錢的人最高效地拿到錢，讓需要投資的人把錢最高效地投到最該投資的地方。

經常有人問我什麼樣創業者能夠被投資人認可?

投資人各種各樣的都有，也許你長得漂亮一點就有投資人認可你了，但我不是這樣的投資人。

我覺得：第一，創業者要有熱情。很多時候99%的投資人不如創業者自己懂這個項目，他之所以對你感興趣很大程度上是被你的熱情所打動。

第二，要誠實。有一些創業者找我們，項目包裝的很好，但許多概念是錯誤的。

第三，我覺得價值觀還是比較重要的。大家要有同樣的價值觀。在早期融資過程當中估值不是那麼重要。當你想做一件事情你花一個月就能把錢搞定和花六個月再把錢搞定，為了多拿50%的估值，沒有意義。

這六個月裡，一個初創公司可以乾很多事情，你得到5%的估值的提升，和你公司在六個月裡面創造的價值是不呈比例的。

考察一名創業者，我會有兩個核心的判斷。

第一，為什麼是他？別人幹不了麼？好事大家都想幹，憑什麼輪到他？

第二，我會花很多時間思考，這個人是不是一個好的領導者？

太多創業者可能是一個優秀的產品經理，但做企業和做產品完全兩碼事。

創業是一件很嚴肅、很艱鉅的事。

這個人能不能撐起這一攤事兒?

他是不是有分享精神，是不是有人格魅力吸引到比他更強的人？胸懷夠不夠？這些都決定未來他能做多大。