創業初期，股權不能分散
民營企業，創業初期，股權一定不能分散。到一定規模之後，可以股權分散，尤其上市之後，股權更應該要分散。但是，中國的民族特性決定了，早期的時候，在創業初期的時候，不能搞得像五個哥們兒，每個人五分之一的股份——這種公司十個有九個是要出事的。只要情況一好轉，內部會鬥爭。公司小的時候、沒賺錢的時候，大家都很好，如果一賺錢了，內部就很容易分裂。
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老闆首先對人要真誠
一個團隊好不好，首先要看作為核心人物的老闆做得正不正。你做得不正，這個團隊肯定會散掉。首先他們會觀察你，第一，你是不是一個斤斤計較的人，你大不大度，如果是一個小肚雞腸的人，一有風吹草動，他們肯定就會離你而去。
第二，你對人真不真誠，你對你的部下真不真誠。如果你對你的部下內心不真誠，你會在你的言行上表現出來。
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我自我感覺，我的缺點很多，但我對我的部下很真誠，這樣彼此容易建立一種信任。
弄明白員工為什麼要跟你幹
作為我，就要琢磨員工，他為什麼要跟著我幹?感情有時候有不可替代性，除了感情因素之外，他跟著你幹主要追求什麼?要仔細羅列，能羅列出幾十點，但我認為其中兩點是最重要的：第一點，收入，他個人生活是否改善，這個過去可能我們羞於啟齒，包括我第一次創業的時候，老是用事業心、企業文化想去淡化這個，事實上是不對的。
我覺得作為一個老闆心裡要明白，是不是要大聲、實事求是地說出來，他憑什麼跟著我幹?就是為了錢。
為了錢這是很正當的，我跟你幹，我要獲得一個好的收入，我要改善我的生活，我要提高我的生活質量。既然非常正當，就可以放在桌面上去說，在條件允許的時候應該滿足他，他作出多少貢獻你就應該給他多少報酬，所以上級對下級一定不能摳。
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員工該拿的錢一定要讓他拿，除了正常該拿的錢之外，如果他有貢獻的話你還要給特殊的收益，這是第一點。
第二，追求，是個人自我價值的實現，這個跟之前我說的事業心相關，他總是想個人的價值實現得到上級、同事以及同行的認可，你就要創造這樣一個環境，這樣一個條件，你要給他搭舞臺。
不用空降部隊
外面某個人是個MBA畢業的，是個海歸，這個人有多大本事，然後聘來做總經理，這種事我們不做。不是說他沒有本事，而是中國很多企業的特點造成的。
現在回過頭來看，過去十年之內，至少五年前吧，凡是用這種方式引入人才的中國企業，成功概率非常小。
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為什麼會失敗呢?固然他可能很有本事，但是有沒有本事是相對的。比如一個外科醫生，在他的手術室裡面，他是個人才，他跑到商店裡面，要當促銷人員，他可能還不如一個小學畢業的。他就不是一個人才了，他這個人才是相對的。
每個企業都有自己的特點，每個企業都有自己獨特的文化。在其他的企業裡面，是個人才，那只能說在那個特定環境下，是個人才。
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換了個環境，你就不一定是人才。
再一個，企業發展的過程中，你已經積聚一個隊伍了，這個人即使是個人才，但是原來的隊伍根據中國的傳統文化，是不會接納他的。你老總、董事長再怎麼扶他，只要中層幹部抵制他，只要內心裡每個人稍微抵制一點兒，他工作都展開不了。你再有本事，只要大家抵制你，你也沒辦法。但是你也不可能引進一個大海歸，就把所有過去的人通通都換掉，也不可能。
另外還有一個原因，現在外面知名度高的說是人才的，實際上有很多也不一定是真人才。因為是真人才的人啊，往往是不愛說話。實際上，真正的人才很少說這句話——“我很能幹”。
我過去用過的人裡面，真正能幹的人很少說我的水平高，我怎麼樣，凡是直接就說我的水平很高的人，最後來看，沒有一個是人才，因為他都滿足了嘛。
選人標準：又紅又專
紅，指人品好;專，指他的業務好。其實這個是兩方面的，任何一個團隊，你在周圍找人，都是能找到合適的人的，又紅又專的人都是能找到的。
紅，我想稍微有一點經驗的人，他的人品在早期就能看出來;專，其實很大部分跟培養有關。你如果給他放那個位置，卻不授權給他，那他永遠專不了。你要把他放在那個位置上，還要授權給他，然後培養他。
當然我有一個特點，其實我挺保守的。一般關鍵崗位用人，我都是用跟我10年以上的人，像劉偉都已經跟我快20年了。幾個關鍵崗位的人，跟隨我差不多都在15年以上。這種人，能力你肯定瞭解了，跟你3年你就已經很清楚了，紅的問題自然解決了。
對幹部充分授權
讓最瞭解情況的人有決策權。像巨人不管是在高峰還是在低谷的時候，沒有出現一個叛徒。發不出工資的時候都沒出一個叛徒，我覺得與這條有關。
真正的巨人幹部，沒有出來說過對巨人不利的話，這與這些幹部得到充分授權有相當關係。充分授權不光是為了這一點，另外一點，公司工作效率會提高，一個企業在人數不變的情況下，作出的貢獻更高。
過去我們管全國市場，月銷售額在三四千萬的時候，總部有300多人從事管理。現在一年有10多億的銷售額，我們總部真正實行管理的全部人員只有十幾個，但是管得也非常好，但每個人他都有權力。一個人幹幾個人的活，他又有權力，又拿兩個人工資，所以他也開心，效率又高。
要允許下面的人犯錯誤
用人，他可能是70分，我可能是90分，我授權的時候，我就要忍受這個20分的差距。必須忍受，我也能忍受。比如我前面說的保健酒，我看到就不行。這個做是能做，但是我總覺得，最後這塊的利潤對公司的貢獻，比腦白金會小很多。
雖然我覺得不行，但是決策權在他們。最後他們就做了，當然也不能說是失敗的，但是也不能說是成功，所以他們自己後來也覺得我當時的提示是對的。但交一次學費不就好了嗎?下次就不這麼幹了。
多引進戰術人才，少引進戰略人才
企業制定戰略的人不需要很多，如果一個企業制定戰略的人太多，就會整天在一起誇誇其談。制定戰略的人是誰呢?就是公司董事長，他定的。然後他負責到處打聽消息，開拓知識面;比如去讀書，今天聽聽這個經濟學家的，明天跟那個企業家去交流;然後身邊再安排幾個顧問或高層人員，進行培養。我曾經培養過很多戰略人才，但後來都離開了。
往往水平不高的人自封為戰略家，因為那東西是看不見、摸不著的，沒辦法證實的。而戰術問題是，你做得出來就是做得出，你做不出來就是不會做。
只認功勞不認苦勞
苦勞對一個企業是沒有任何貢獻的，它不會帶來任何利潤。但是中國的文化裡面呢，這個傳統就經常說，我沒有功勞還有苦勞呢。所以你要把這句話明確地提出來，我們企業只認功勞不認苦勞，把它灌輸下去，大家一旦認可之後，這樣企業的效率自然就會高。
做不到不要說，說了一定要做到
這是我們中國不少人的陋習，喜歡拍胸脯，喜歡說大話，尤其是下級對上級說大話，也有上級對下級說大話。在這樣的氣氛下，這個企業的上下級之間就沒有信任，不信任，時間長了必然會是這樣。這一條我是跟柳傳志學的。
一旦你把這個文化提到一個很高的高度來，作為口號來提，每次下級跟上級拍胸脯的時候，報下個月我要完成多少銷售任務的時候，他會慎重。我們情願他少報一點，但是你報了多少就一定要完成。所以這樣，一個公司下對上，上對下，一旦這個氛圍建立好之後，這個氛圍也是很健康的。
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